金融机构助力冷链物流基地建设，园区运营问题待破解

当今，不少物流园区面临着这样一个实际困境，其硬件堪称一流，但招商却遭遇困难，服务较为单一，以至于盈利十分薄弱，看上去仿佛拥有优势，然而在激烈的同质化竞争里，却难以实现突围。

同质化竞争的困局

现在不少物流园区所提服务差别不大，大多集中于仓储以及基础物流方面。在这样的模式情形下，园区难于吸引到充足数量的优质客户，导致场地空置率成为较为常见的问题状况。单纯靠着租金收入，盈利的空间极为有限，没法支撑长时间的升级以及扩张 。

招商做得不充分，这直接对园区的活力产生了影响，因为没有充足的客户以及业务流量，园区没法形成良好的集聚效应，如此一来园区先进的设施加上优越的区位优势也就没办法转化成真正的市场竞争力，可以说最终园区很可能会陷入那种投入大回报却很慢的循环之中 。

生态引擎的缺失

应该是，一个健康的产业园区，它如同一台引擎，是能够驱动周边产业链处于运转状态的。可是，不少园区当下单纯只是扮演着“仓储节点”这样孤立的角色，并且与区域之内的农业生产环节进行连接时是松散的，和加工制造环节进行连接时是松散的，跟商贸流通等一些环节的连接都是松散的。这种脱节的状况致使园区没有办法对资源展开深度整合，那么价值创造能力自然而然就受到了限制。

园区要是缺乏产业整合平台具全的功能，就很难对区域经济产生辐射带动的作用。它没办法有效地组织上下游企业协同合作，也不能变成促进提升本地农产品附加值的核心平台，品牌效应以及硬件优势，在单打独斗里慢慢地被削弱了 . ！

定位向生态引擎转变

要冲破困局，园区得从根源处转变定位，从单纯的“仓储提供商”升级成综合的“产业生态组织者”。这表明园区需主动搭建“园区+N”的开放运营模式，朝着产业上下游大力延展服务链条。它的核心目的是变成连接生产、供应、销售各个环节的枢纽。

全新的定位提出园区应当直接对区域以内的特色农业资源、优势产品以及中小型企业展开整合，借助搭建共享平台这样的方式，推动企业之间的业务形成联动并且实现设施的共享，其最终所追求的目标是构建一个具备集群效应专门用于区域性农产品流通的枢纽，进而创造更为巨大的整体方面的价值。

客户结构的优化策略

园区得以发展的基石是稳定的客户群，在招商策略方面，要积极将区域内的大型农产品加工企业引入，还要把知名食品贸易商引入，再者把终端零售巨头引入，将它们作为重点客户，这些优质客户能够带来稳定业务流，由此提升园区的产业层次。

园区需要长期培育本地基本盘，同时，整合中小微企业、农业合作社以及超市、餐饮等客户，为其中每一个个体提供灵活、标准化、智能化的仓储小单元服务，以此将处于这些范畴的客户转化为具有高度忠诚度的长期伙伴，进而保障园区业务的稳定性以及抗风险能力。

打造独特服务优势

园区得把自身所处的区位、硬件以及科技投入，转变为那些竞争对手不容易去模仿的定制化服务，比如说，借助物联网技术给客户供应全链条的温湿度监控以及溯源服务，以此提升国家骨干冷链项目的运营含金量，这可比单纯去提供冷库空间更具价值。

园区凭借打造智慧冷链范畴的关键品牌以及文化IP，能够塑造出与众不同的市场认知，通过开发面向特定业态的专业板块，像是预制菜分拨中枢、花卉供应链平台此类，供应精细的服务，进而搭建起基于全链条服务的高价值核心竞争力 。

金融与产业的深度融合

园区发展不能没有金融支持，不过这种支持得有更高的适配性以及精准度。金融机构要依据园区重点规划与项目，植入特色金融服务，尤其是在冷链体系改造、数字化场景升级等关键环节给予支持，以此助力打通产业链的堵点。

金融服务要依靠园区平台，朝着产业链的上下游去拓展，主动融入农业科技、绿色循环、普惠物流等新的领域。构建“园区 + 金融 + 产业链”的服务品牌，这不但能够增强园区自身的造血能力，而且还能把它培育成供应链核心企业，最终促使整个区域产业实现高质量发展。

于从“仓储节点”朝着“产业引擎”的转型进程里，您觉得最大的挑战会源于技术的突破情形，或是客户观念的转变状况，又或者是跨行业资源的整合困难程度呢？期望分享您的看法。